ネタ元：
［課題管理編］すぐ解決できることを管理してはいけない
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20110921/369021/
最終的にプロジェクトは遅延こそしなかったが、稼働後に解決が難しいいくつかの障害が発生した。筆者がPMとして責任を持ってプロジェクト全体を見ていなかったことが原因だ。
現場はみんなまじめにモノづくりしてるのに、売りだしてみるとさっぱりの、どこぞの携帯端末やら電子ブックやらを連想するね。
これも、一種の「ピーターの法則」ってやつだよね。下っ端で有能と認められるのは、細かい雑用をてきぱきとこなし、かつ、上司の方針に逆らわない人。そういう人がやがて係長になり、課長になり、部長になる。細かい雑用は得意だが、組織の方針を見極めるような重大な局面での判断力や行動力はさっぱりな人材だ。だって、そんなトレーニング受けてないんだもの。
電子ブックの例で言えば、業界の枠組みを超えて各方面に交渉を重ね、ユーザーにとって本当の意味で魅力のあるサービスの骨組みを構築するために行動する人物が必要だ。しかし「業界の枠組みを超えて」となってしまうと、これは名の通った会社の、取締役クラス以上の人でなければ交渉の土台にも上がれない話だ。ちまちました雑用を下っ端が頑張るばかりでは埒があかない。
参考：
http://www.toyokeizai.net/business/strategy/detail/AC/3075fbcefbe4d8d8986841403d44cdc5/
http://hamusoku.com/archives/6061712.html
発売後に解決が難しいいくつかの障害が発生
まさしくそれじゃん。この例に限らず、こんな話が、私の身の回りにも溢れすぎている。
一方、スティーブ・ジョブスは
http://yukkuri0616.blog.fc2.com/blog-entry-1073.html
「イノベーション」がリーダーとそれ以外のやつらとの違いだ。
会社の創業期からのリーダーの場合、若いときから雑用は下っ端に任せ、自分はリーダーとして考え、行動する、という生活・思考スタイルが身につく。高齢になっても若い時の経験が生きる。こういう事は、大会社の新入社員として入って雑用係から這い上がったような叩き上げには、真似が難しい。
これに対抗するには、新入社員時代から、いわゆるエリートコースでリーダーシップを磨く人材を選抜して訓練を行う、という方法を取っている大組織もある訳だが、当然ながら、このやりかたにも色々と問題はある訳で。
難しいもんだな。
